KHUNG THỰC HIỆN CÁC NGUYÊN TẮC VỀ QUẢN TRỊ THEO ĐIỀU KHOẢN 7 (ESG) CỦA TÀI LIỆU IWA 48:2024

Điều khoản 7 của tài liệu IWA 48:2024 tập trung vào khung thực hiện các nguyên tắc về quản trị trong ESG (Môi trường, Xã hội và Quản trị). Quản trị đóng vai trò cốt lõi trong việc đảm bảo tổ chức hoạt động minh bạch, có trách nhiệm và bền vững. Một hệ thống quản trị tốt không chỉ giúp doanh nghiệp tuân thủ các yêu cầu pháp lý mà còn tăng cường niềm tin của các bên liên quan, từ cổ đông, nhân viên đến khách hàng và cộng đồng.

1. Tổng quát

Những cân nhắc về quản trị ESG có thể được xem xét ở ba cấp độ:

a) Quản trị chiến lược của tổ chức, tích hợp mọi cấp độ, từ mục đích và nguyên tắc đến thực hành và báo cáo;

b) Quản trị cụ thể quản lý kết quả ESG;

c) Quản lý hoạt động của tổ chức, bao gồm các hệ thống và biện pháp kiểm soát hỗ trợ và tích hợp E và S.

Đạo đức, tạo ra giá trị, chính sách ESG, rủi ro và cơ hội, sự phù hợp và tuân thủ (và vượt ra ngoài các yêu cầu tối thiểu) và trách nhiệm giải trình là cốt lõi của các phương pháp quản trị thông thường. Có nhiều Tiêu chuẩn quốc tế giúp các tổ chức thuộc mọi loại hình và quy mô phát triển các khuôn khổ và thông lệ quản trị tích hợp, thông qua đó họ có thể công bố các thông lệ quản trị tốt bao gồm quản trị các yếu tố môi trường và xã hội. Các Tiêu chuẩn quốc tế đủ linh hoạt để cho phép người dùng đáp ứng các quy tắc và quy định quản trị quốc tế, cụ thể theo ngành và địa phương. ISO 37000,[9] cung cấp hướng dẫn về quản trị tổ chức, cung cấp cơ sở cho Điều khoản 7 và được hỗ trợ bởi một loạt các tiêu chuẩn chất lượng như ISO 9001[23] (xem thêm 7.8).

2. Khung quản lý

Sau đây là một khuôn khổ đơn giản cho các yếu tố quản trị ESG:

a) Thiết lập hoặc hoàn thiện khuôn khổ quản trị:

- Mục tiêu chung và cụ thể của quản trị: công bố các mục tiêu quản trị bao quát của tổ chức và quy trình đạt được các mục tiêu đó để tổ chức có uy tín, đáng tin cậy và bền vững.

- Tạo hoặc tinh chỉnh một khuôn khổ quản trị tích hợp: điều này sẽ phù hợp với bất kỳ tổ chức nào. Khi có hội đồng giám sát, một số thành viên phải hoàn toàn độc lập với nhiều năng lực và kinh nghiệm trong quản lý rủi ro và cơ hội, tài chính và kiểm toán, ủy ban đề cử và thù lao. Mỗi lĩnh vực này phải do một thành viên hội đồng độc lập chủ trì. Họ cũng phải có:

• Dòng báo cáo ngắn;
• Phân định trách nhiệm rõ ràng;
• KPI hiệu quả;
• Chiến lược, kế hoạch và chính sách;
• Hệ thống và kiểm soát trách nhiệm giải trình;
• Ghi chép và báo cáo;
• Đào tạo và cải tiến liên tục;
• Các nguồn lực để thiết lập, lãnh đạo và giám sát các giá trị tầm nhìn và tiêu chuẩn đạo đức;
• Đủ nguồn lực để giám sát việc tuân thủ (bao gồm an ninh mạng, bảo vệ dữ liệu, hối lộ và tham nhũng, gian lận và rửa tiền).
• Xác định và phân loại rủi ro và cơ hội quản trị, nêu bật những rủi ro liên quan cụ thể đến ESG.
• Phát triển văn hóa quản trị tốt bao gồm quản lý các rào cản và động cơ thay đổi và nêu lên mối quan ngại, chẳng hạn như sử dụng đường dây nóng tố giác hoặc các cơ chế khác để nêu lên mối quan ngại (xem ISO 37002[81]).
• Kiểm toán các rủi ro đáng kể (tác hại) bằng cách sử dụng các cơ quan bên thứ ba độc lập, đặc biệt là khi tổ chức có thể đã phạm phải các vi phạm đáng kể.

b) Đánh giá và thẩm định tác động của rủi ro và cơ hội liên quan đến quản trị:

- Định lượng rủi ro và cơ hội, ví dụ tác động, khả năng xảy ra và quy mô đối với hoặc từ các cộng đồng và môi trường khác nhau.

- Khi thích hợp, xác định các giá trị rủi ro và cơ hội vốn có và còn lại, chẳng hạn như “cao”, “trung bình” hoặc “thấp”.

- Quyết định và ghi lại các chiến lược rủi ro và cơ hội trong phạm vi rủi ro và phần thưởng được xác định.

- Bổ nhiệm các thành viên hội đồng quản trị trong một thời gian giới hạn và thường xuyên xem xét hiệu quả hoạt động của hội đồng, đôi khi sử dụng các đánh giá định kỳ của những người độc lập.

c) Thiết lập các kết quả ESG mong muốn và các chiến lược, chương trình/hành động thực hiện, bao gồm:

- Đa dạng hóa hội đồng quản trị và chế độ lương thưởng cho ban điều hành (cho tất cả nhân viên và nhà cung cấp);

- Chống gian lận, rửa tiền, tham nhũng, lạm dụng thị trường và hối lộ;

- Quyền riêng tư dữ liệu;

- Sự tham gia của các cổ đông và bên quan tâm;

- Đạo đức, bao gồm đào tạo và các quy tắc/chính sách;

- Sự độc lập và chính trực của ban quản trị và ban lãnh đạo;

- Minh bạch và công khai;

- Hiệu quả quản lý rủi ro và cơ hội;

- Sử dụng và quản lý tài nguyên (bao gồm hiệu quả năng lượng, nước, chất thải và tính tuần hoàn);

- Chiến lược xác định và giảm phát thải.

d) Trách nhiệm giải trình và báo cáo:

Chọn các chủ đề công bố có liên quan để quản lý, bao gồm các chủ đề của các bên quan tâm, xem xét các đặc điểm của ngành của tổ chức và bản chất kinh doanh của tổ chức, cũng như các phương pháp luận phù hợp. Các phương pháp lựa chọn phù hợp bao gồm thẩm định, động não, nghiên cứu thị trường, v.v.

- Thiết lập các mục tiêu bao quát và cụ thể cho hoạt động quản trị và công bố các quy trình cụ thể cũng như kết quả cuối cùng của những nỗ lực của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu ESG.

- Công bằng: báo cáo, công bố và truyền đạt phải trung thực, đúng sự thật, chính xác và đầy đủ về những gì tiết lộ về hoạt động quản trị của tổ chức, không che giấu sự thật.

- Đưa ra các khiếu nại, báo cáo, tiết lộ và giao tiếp chính xác, công bằng, nhanh chóng và cân nhắc đến mối quan tâm của các bên liên quan.

- Thu thập quan điểm và phản hồi từ các bên quan tâm trước, trong và sau khi báo cáo, công bố và truyền thông, bao gồm nhưng không giới hạn ở các đối tác tổ chức và chức năng giám sát.

- Kiểm tra tính nhất quán giữa kết quả thực tế và kết quả mong muốn cũng như các chiến lược và chương trình/hành động thực hiện.

- Tạo ra và duy trì văn hóa ghi nhớ và học tập của tổ chức.

- Giáo dục tất cả các bên quan tâm về lý do dẫn đến kết quả của tổ chức cũng như các quyết định và hành động có liên quan.

- Tính kịp thời: thiết lập khoảng thời gian và thời điểm công bố rủi ro/cơ hội dựa trên tần suất báo cáo, bản chất và hậu quả của rủi ro/cơ hội, đồng thời công bố ngay lập tức các rủi ro/cơ hội cấp bách và quan trọng có khả năng gây ra tổn thất hoặc cơ hội đáng kể cho các bên quan tâm.

3. Ví dụ về các hành động dựa trên khía cạnh quản trị

Bảng 9 cung cấp một số ví dụ về các hành động có thể thực hiện.

Bảng 9 — Ví dụ về các hành động dựa trên các khía cạnh quản trị

Các chủ đề về rủi ro và cơ hội vốn có đáng kể: sàng lọc và công bố các chủ đề về rủi ro và cơ hội vốn có đáng kể theo nhu cầu và kỳ vọng của các bên quan tâm bao gồm nhưng không giới hạn ở chống tham nhũng, quy tắc đạo đức và ứng xử, cạnh tranh không lành mạnh, quản lý quan hệ nhà đầu tư, cơ hội về sản phẩm hoặc dịch vụ và các sự kiện môi trường.

Quản lý rủi ro/cơ hội: tiết lộ liệu sự không chắc chắn của một chủ đề hoặc các rủi ro/cơ hội có liên quan đã được quản lý hiệu quả và đầy đủ hay chưa, ví dụ, bằng cách báo cáo về tỷ lệ thất bại, mức độ phơi nhiễm, rủi ro, mối đe dọa và lỗ hổng, cũng như về các biện pháp kiểm soát và bảo vệ để bảo vệ cả cơ sở và những người ở trong hoặc trên đó.

Đảm bảo: khi cần thiết, hãy thuê các tổ chức đảm bảo có đủ uy tín để công bố thông tin về quản trị của tổ chức.

Phản hồi và đánh giá: sau khi công bố, hãy kiểm tra tính nhất quán giữa kết quả thực tế và các chiến lược, chương trình/hành động thực hiện với những mục tiêu mong muốn trong các bước c) và d) của khuôn khổ quản trị tại 7.2, đồng thời xem xét ý kiến ​​của các bên quan tâm về vấn đề này.

4. KPI quản trị

4.1 Tổng quan

Bộ KPI quản trị (G) này bao gồm các chủ đề sau:

- Khuôn khổ quản lý rủi ro và cơ hội để thúc đẩy khả năng phục hồi;

- Quản lý dữ liệu;

- Đào tạo và chính sách về đạo đức;

- Sức khỏe và an toàn;

- Bảo vệ an ninh (vật lý và mạng);

- Tuân thủ quy định;

- Quy định chống tham nhũng.

Mỗi chủ đề cung cấp thông tin chi tiết về nhiều khía cạnh khác nhau của hiệu suất quản trị, giúp các tổ chức theo dõi tiến độ và xác định các lĩnh vực cần cải thiện.

Các KPI trong lĩnh vực chủ đề này cung cấp một khuôn khổ để đánh giá các hoạt động quản trị của một tổ chức. Để hướng dẫn, các KPI đã được sắp xếp thành ưu tiên hàng đầu và ưu tiên thứ hai. Các chỉ số ưu tiên hàng đầu được dự định áp dụng cho các tổ chức nhỏ, vừa và lớn trên toàn cầu. Các chỉ số ưu tiên thứ hai có thể không được tất cả các tổ chức báo cáo trong giai đoạn đầu của hành trình ESG của họ nhưng mang tính tham vọng và cho phép báo cáo chuyên sâu hơn theo thời gian.

4.2 Ưu tiên hàng đầu

KPI 1: Số lượng vi phạm dữ liệu quan trọng/có thể báo cáo về quyền riêng tư của khách hàng hàng năm.

KPI 2: Số vụ việc liên quan đến hối lộ/tham nhũng bị xử phạt hoặc sa thải hàng năm.

KPI 3: Số lượng vi phạm hàng năm đối với các quy định, giấy phép và yêu cầu pháp lý về môi trường tại địa phương.

KPI 4: Tỷ lệ vi phạm chính sách đạo đức: Tỷ lệ phần trăm nhân sự hàng năm bị phát hiện vi phạm quy tắc ứng xử của tổ chức.

KPI 5: Tỷ lệ các mối quan hệ với bên thứ ba đã trải qua quá trình kiểm tra thẩm định và tuân thủ các chính sách chống tham nhũng.

KPI 6: Tổng tỷ lệ thương tích và bệnh tật nghề nghiệp có thể ghi nhận (trên 100 nhân sự) theo quy định của địa phương.

KPI 7: Số lượng vụ việc không tuân thủ nhãn mác theo ngành hoặc theo quy định hàng năm.

KPI 8: Tỷ lệ thu nhập hàng năm chi cho tiền phạt, hình phạt, bồi thường và thiệt hại phát sinh do vi phạm luật pháp và quy định hiện hành.

KPI 9: Tỷ lệ tài sản và hoạt động kinh doanh được bảo vệ theo kế hoạch duy trì hoạt động kinh doanh của tổ chức.

4.3 Ưu tiên thứ hai

KPI 10: Tỷ lệ nhân sự hoàn thành đào tạo nhận thức về an ninh vật lý và đào tạo an ninh mạng.

5. Lãnh đạo

5.1 Tổng quan

ESG có thể đòi hỏi sự thay đổi về quan điểm, tư duy và văn hóa, thường bắt đầu từ cấp quản lý cao nhất trong một tổ chức và được truyền tải trong toàn bộ tổ chức một cách nhất quán. Mục đích của ESG và cách tiếp cận của tổ chức đối với mục đích này phải được nêu rõ ràng và được lãnh đạo từ hội đồng quản trị hoặc cơ quan quản lý bằng ví dụ ở mọi cấp độ của tổ chức.

Lãnh đạo bao gồm việc thúc đẩy các nhóm người hướng tới một mục tiêu chung và dựa vào các kỹ năng và khả năng chính, cùng với các khả năng và nguồn lực cần thiết, chẳng hạn như cảm hứng, thái độ tích cực, ra quyết định và các giá trị cá nhân có thể chứng minh được. Ví dụ về các giá trị và hành vi lãnh đạo là:

- Liêm chính và chính trực;

- Năng lực;

- Minh bạch;

- Đa dạng và hòa nhập.

Trách nhiệm cụ thể của ban lãnh đạo liên quan đến ESG có thể bao gồm:

- Thúc đẩy trao đổi thông tin, công cụ, kiến ​​thức và kinh nghiệm với các cơ quan, tổ chức, cộng đồng, công ty, nhóm, cơ quan và tổ chức khác;

- Thúc đẩy cam kết của các đại diện được bầu hoặc bổ nhiệm nhằm thúc đẩy các nguyên tắc ESG;

- Đảm bảo tập trung đúng mức vào khách hàng để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và hiệu suất (xem ISO 9001[23]);

- Thể hiện cam kết rõ ràng về việc đạt được các mục tiêu tạm thời và dài hạn của riêng mình (ví dụ đối với mục tiêu phát thải ròng bằng 0, xem IWA 42[31]);

- Bảo vệ các ưu tiên xã hội, sự gắn kết và bản sắc cộng đồng và các nhu cầu khác của con người (xem IWA 42[31]);

- Một nền văn hóa nghĩa vụ chăm sóc đối với khách hàng dễ bị tổn thương (xem ISO 22458[75]);

- Đảm bảo tổ chức thiết lập và triển khai quy trình(các quy trình) để tham vấn và tham gia của nhân viên và các bên quan tâm khác (xem ISO 45001[78]);

- Thể hiện cam kết rõ ràng đối với môi trường và biến đổi khí hậu (xem ISO 14001[25]).

Trách nhiệm ESG cụ thể có thể được giao và ánh xạ cho các vai trò cụ thể hoặc những người được chỉ định để đảm bảo trách nhiệm giải trình ESG. Tương tự như vậy, trách nhiệm ESG cụ thể có thể được ghi vào định nghĩa và trách nhiệm vai trò công việc.

5.2 Cấu trúc thách thức mang tính xây dựng

Thách thức mang tính xây dựng là một hệ thống cho phép và tạo điều kiện cho nhiều quan điểm, rủi ro, cơ hội và lợi ích hơn được xem xét hoặc đưa vào quá trình ra quyết định hoặc chiến lược. Điều này đạt được chủ yếu bằng cách cung cấp một cấu trúc linh hoạt và một bộ các sắp xếp quản trị cho phép đặt ra nhiều câu hỏi hơn và lắng nghe tiếng nói trong bất kỳ quá trình ra quyết định hoặc lập kế hoạch chính thức hay không chính thức nào. Kết quả của thách thức mang tính xây dựng có thể tạo cơ hội cho thách thức mạnh mẽ hơn, khi cần thiết, và có thể đưa ra các quan điểm và thông tin quan trọng mà nếu không có thể bị bỏ qua hoặc bị lấn át. Cách tiếp cận này cũng nhằm mục đích cải thiện sự hiểu biết lẫn nhau, hỗ trợ trao đổi ý tưởng và thông tin trong và ngoài tổ chức, giúp xây dựng lòng tin và trao quyền cho các mối quan hệ.

Thách thức mang tính xây dựng, trong bối cảnh của một lĩnh vực mới và phức tạp, chẳng hạn như ESG, trở thành một hoạt động lãnh đạo và quản trị cơ bản và nên được đưa vào văn hóa tổ chức ở mọi cấp độ. Việc cho phép thách thức mang tính xây dựng trong một tổ chức đòi hỏi các nhà lãnh đạo và nhà quản lý tự tin tạo ra môi trường “an toàn” mà mọi người cảm thấy thoải mái, tự tin và được trang bị để đóng góp và thách thức hiện trạng. Điều này giúp đưa ESG vượt ra ngoài văn hóa đánh dấu vào ô.

Bảng 10 nêu ví dụ về các loại câu hỏi mà một tổ chức có thể hỏi và xác định cách các bên quan tâm có thể tham gia trả lời các câu hỏi. Các câu hỏi nên được sửa đổi và tinh chỉnh theo kinh nghiệm. Có thể cần một số đào tạo cụ thể về việc sử dụng các câu hỏi này để có một thách thức mang tính xây dựng.

Bảng 10 — Các câu hỏi ESG mẫu cho cấu trúc thách thức mang tính xây dựng

6. Văn hóa và cam kết của tổ chức

Văn hóa tổ chức là tập hợp các giả định, thái độ, đạo đức, giá trị và thông lệ hàng ngày được chia sẻ nhằm định hình và ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên. Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược do ban quản lý cấp cao đặt ra phải phù hợp với ESG. Cam kết với các giá trị ESG có thể thu hút một số ứng viên và sự hấp dẫn này có khả năng tăng lên khi nhận thức và hiểu biết về các vấn đề ESG tiếp tục tăng lên. Ngoài ra, ESG đặc biệt bao gồm trọng tâm vào các thông lệ nhân sự lành mạnh như thúc đẩy tính đa dạng, công bằng, bình đẳng, sức khỏe và hạnh phúc, hòa nhập, an toàn, an ninh và ý thức về sự gắn bó. Các hành vi ESG tích cực có thể được đưa vào cơ chế bồi thường và đánh giá hiệu suất. Văn hóa phản ánh thái độ chủ đạo đối với ESG. Tư duy ESG phát triển cùng với sự trưởng thành rộng hơn được nêu trong Bảng 11.

Bảng 11 — Các giai đoạn trưởng thành về ESG và thái độ văn hóa

7. Truyền thông ESG

7.1 Tổng quan

Truyền đạt ESG hiệu quả có thể ảnh hưởng đáng kể đến thành công chiến lược của tổ chức, bao gồm huy động tài chính và đầu tư, cũng như danh tiếng của tổ chức. Truyền thông ESG đặc biệt quan trọng do ảnh hưởng của sự tham gia của cả bên quan tâm bên trong và bên ngoài. Điều này nhấn mạnh nhu cầu lắng nghe tích cực, hiểu biết và tham gia vào các quy trình ra quyết định ESG quan trọng. Về mặt nội bộ, điều này có thể thúc đẩy nhân viên tham gia vào hành trình ESG của tổ chức, do đó tăng năng suất, giảm phát thải và cải thiện khả năng giữ chân nhân viên, vì nhiều nhân viên thích làm việc cho các tổ chức phù hợp với các giá trị môi trường và kết quả tập trung vào cộng đồng.

Truyền thông ESG đáng tin cậy nhất chỉ có thể được thực hiện khi tổ chức đã xác thực và kiểm chứng bằng chứng và phân tích để hỗ trợ cho nguyện vọng, tuyên bố công khai, chiến lược và mục tiêu.

Hiểu được sở thích của nhiều đối tượng khác nhau và truyền đạt thông tin có liên quan đến từng nhóm bên quan tâm là điều quan trọng để ESG được tích hợp thành công trên toàn tổ chức.

7.2 Hành động

Những hành động quan trọng sau đây cần được xem xét:

a) Định hình thông điệp sao cho phù hợp với đối tượng: ngôn ngữ được sử dụng và cách trình bày, bao gồm cả cách dịch, phải dễ hiểu và hướng đến sở thích của người dùng tiềm năng. Hãy nhận thức được bối cảnh văn hóa, xã hội, giáo dục và kinh tế của đối tượng mục tiêu.

b) Chọn một định dạng dễ tiếp cận: nên sử dụng nhiều định dạng khác nhau (ví dụ như tờ rơi, trò chơi và thử thách, báo cáo trực tuyến, bản tin giấy và điện tử, áp phích, báo cáo in, phương tiện truyền thông xã hội). Tính phù hợp sẽ phụ thuộc vào nhóm mục tiêu, thông điệp cần truyền tải, ngân sách và phạm vi địa lý cũng như khả năng/khả năng công nghệ.

c) Hãy sáng tạo: sự tham gia tích cực với các bên quan tâm đòi hỏi sự chú ý đến chi tiết, cam kết, sáng tạo và một mức độ nỗ lực. Điều quan trọng là không được đánh giá thấp các kỹ năng và năng lực cá nhân của các bên quan tâm. Thay vào đó, hãy cố gắng xác định mục tiêu truyền thông và cung cấp các thiết lập hấp dẫn cho các quy trình tham gia và bổ sung điều này bằng giao tiếp sáng tạo, trung thực và hấp dẫn.

d) Nâng cao nhận thức và cải thiện sự hiểu biết, cả bên trong và bên ngoài về các chiến lược và mục tiêu của báo cáo ESG. Cần nhấn mạnh vào những gì đang được truyền đạt cũng như những gì không được truyền đạt và quan trọng hơn là lý do và cách thức đánh giá rủi ro và cơ hội ESG dẫn đến vị thế đó.

e) Nâng cao uy tín về ESG của tổ chức thông qua trách nhiệm giải trình, tính chính trực và tính cởi mở, giúp củng cố lòng tin vào tổ chức.

f) Trình bày và giải thích các hoạt động gắn kết đã thực hiện và ảnh hưởng của việc thực hiện ESG đối với các chiến lược và hoạt động lập kế hoạch của tổ chức. Lợi ích của việc giao tiếp hiệu quả chứng minh rằng tổ chức cởi mở và sẵn sàng chịu trách nhiệm. ESG là một hành trình và cần được truyền đạt theo mức độ trưởng thành của tổ chức trong ESG.

g) Cung cấp thông tin và tác động của các hoạt động của tổ chức đối với môi trường và xã hội, đồng thời giải thích những tác động có thể ảnh hưởng đến chúng. Thông tin liên lạc này cũng nên bao gồm các chiến lược giảm thiểu và thích ứng mà tổ chức đang thực hiện.

h) Cung cấp thông tin có liên quan và minh bạch về chiến lược ESG, kế hoạch hành động, quản lý và quản trị của tổ chức, để các bên quan tâm có thể hiểu và tham gia vào tổ chức.

i) Chứng minh tổ chức tuân thủ các yêu cầu pháp lý và quy định.

j) Tạo điều kiện so sánh với các tổ chức ngang hàng bằng cách sử dụng các biện pháp chuẩn hóa.

Thông tin phải chính xác về mặt thực tế và cung cấp đủ chi tiết để hữu ích cho những người nhận thông tin liên lạc. Thông tin phải bao gồm cả so sánh với thông tin trước đó và với các tổ chức khác để đảm bảo có bối cảnh để người dùng dự định hiểu được toàn bộ bức tranh. So sánh lĩnh vực ESG và KPI hữu ích trong việc giải thích vị thế của tổ chức.

Việc truyền đạt chỉ để đạt được mục tiêu mà không có sự nghiên cứu cơ bản về các chính sách, chiến lược và hoạt động ESG có thể nhanh chóng trở nên rõ ràng và làm giảm hoặc tạo ra những nỗ lực truyền thông tiêu cực.

7.3 Các loại hình giao tiếp

Thông tin phải được trình bày theo cách bao hàm, dễ hiểu và không áp đảo, đặc biệt là đối với người tiêu dùng dễ bị tổn thương. Cần cân nhắc đến cách mọi người tiếp thu thông tin và nhu cầu của họ, liệu họ có yêu cầu thông tin ở định dạng điện tử hay dạng giấy hay không, hoặc nếu có sở thích về âm thanh, chữ nổi, tập dữ liệu, kỹ thuật số, đồ thị, v.v. Giao tiếp chỉ hiệu quả nếu người dùng dự định có thể hiểu được. Khi có nhu cầu cụ thể và/hoặc nhu cầu đa dạng về thần kinh, những nhu cầu này nên được đáp ứng, nếu có thể.

Các loại hình truyền thông ESG điển hình là:

- Báo cáo ESG: các tổ chức thường công bố báo cáo phát triển bền vững hoặc ESG hàng năm nêu rõ hiệu suất ESG, mục tiêu, sáng kiến, hiệu suất và tiến độ của tổ chức. Các báo cáo này cung cấp thông tin chi tiết về tác động môi trường, sáng kiến ​​xã hội, hoạt động quản trị và mục tiêu tương lai của tổ chức.

- Bảng thông tin công khai và nội bộ về các số liệu thống kê ESG chính: các tổ chức duy trì các mục dành riêng trên trang web, mạng nội bộ hoặc nền tảng trực tuyến cung cấp thông tin ESG. Các nền tảng này có thể bao gồm bảng thông tin tương tác, KPI và hình ảnh dữ liệu để giúp các bên quan tâm hiểu được các nỗ lực ESG của tổ chức.

- Các buổi thuyết trình và họp với nhà đầu tư: các tổ chức truyền đạt chiến lược và hiệu suất ESG của mình tới các nhà đầu tư thông qua các hội nghị, cuộc họp và thuyết trình. Điều này cho phép các nhà đầu tư bao gồm cả các cổ đông đưa ra quyết định sáng suốt dựa trên các hoạt động phát triển bền vững của họ.

- Hồ sơ nộp theo quy định: các tổ chức có thể được các cơ quan quản lý yêu cầu tiết lộ một số thông tin liên quan đến ESG trong báo cáo tài chính của họ, chẳng hạn như tác động của biến đổi khí hậu đối với tổ chức, số liệu về tính đa dạng và hòa nhập hoặc các hoạt động quản trị.

- Sự tham gia của bên quan tâm: sự tham gia của các bên quan tâm là rất quan trọng đối với truyền thông ESG hiệu quả. Các tổ chức có thể tiến hành các nhóm tập trung, các cuộc họp thường kỳ hoặc khảo sát để hiểu kỳ vọng của bên quan tâm, giải quyết các mối quan tâm và truyền đạt tiến độ về các sáng kiến ​​ESG (xem 4.4).

- Phương tiện truyền thông xã hội, bản tin, trò chơi và cuộc thi: các tổ chức sử dụng nền tảng truyền thông xã hội, bản tin và các phương pháp khác để chia sẻ tin tức, cập nhật và câu chuyện thành công liên quan đến ESG với nhiều đối tượng hơn. Điều này giúp nâng cao nhận thức và thu hút công chúng vào các chủ đề về tính bền vững. Ngày càng có nhiều trò chơi, thử thách và cuộc thi được đưa vào để truyền tải thông điệp.

- Xếp hạng và đánh giá của bên thứ ba: các tổ chức có thể cung cấp đánh giá độc lập về hiệu suất ESG của họ. Nhiều tổ chức thường chia sẻ xếp hạng và đánh giá của họ từ các cơ quan xếp hạng ESG có uy tín để thể hiện cam kết của họ đối với tính bền vững và minh bạch. Tuy nhiên, điều quan trọng là các mô hình, thuật toán và những thứ tương tự được tin cậy cũng phải minh bạch và đáng tin cậy.

7.4 Nhóm dễ bị tổn thương

Có những phong cách giao tiếp dành cho những người có sự đa dạng thần kinh và/hoặc nhóm dễ bị tổn thương:

a) Liên hệ với tổ chức: thông báo cho khách hàng về các phương thức liên hệ khác (ví dụ email, thư, điện thoại, liên hệ trực tiếp với một người) nếu họ cảm thấy không thoải mái khi sử dụng một phương thức.

b) Hình thức giao tiếp: cung cấp các hình thức giao tiếp thay thế cho cá nhân và sẵn sàng chấp nhận các hình thức giao tiếp khác nhau từ cá nhân.

c) Quyền sở hữu thông tin liên lạc: tránh việc chuyển giao thông tin cho nhiều phòng ban và nhân sự khác nhau để có được thông tin hoặc sự hiểu biết về ESG có liên quan.

d) Cách thức giao tiếp: khi thích hợp, hãy cân nhắc việc dịch thông tin, báo cáo và bằng chứng hoặc trong những trường hợp đặc biệt, hãy cung cấp sự hỗ trợ của chuyên gia, chẳng hạn như biên dịch viên hoặc phiên dịch viên.

e) Thời gian và nguồn lực để giao tiếp hiệu quả: dành thêm thời gian và tương tác giữa con người để xử lý thông tin và ra quyết định/suy nghĩ (bao gồm tạm dừng quá trình, để giúp khắc phục tác động của bất kỳ khó khăn tạm thời nào). Điều này có thể đặc biệt quan trọng khi giao tiếp với mọi người khi thông tin không phải bằng ngôn ngữ mẹ đẻ của họ hoặc mang tính kỹ thuật.

f) Tiếp cận tạo điều kiện cho sự tham gia: đảm bảo có nhiều hình thức tiếp cận sự tham gia, ví dụ, cung cấp cơ hội tham gia bình đẳng có thể có nghĩa là linh hoạt và đi vào cộng đồng hoặc cung cấp hỗ trợ bổ sung.

8. Thông tin thêm

Để biết thêm thông tin giúp tổ chức xử lý các yếu tố quản trị, hãy xem các tài liệu tham khảo được liệt kê trong Bảng 12.

Bảng 12 — Mẫu tài liệu ISO và IEC có sẵn cho các yếu tố quản trị

ĐỂ ĐƯỢC TƯ VẤN MIỄN PHÍ GỌI NGAY QUA HOTLINE: 0938.161.564

CÔNG TY TNHH TƯ VẤN & ĐÀO TẠO NAPHA

Địa chỉ:  Tầng 8, Cao Thắng Mall, 19 Cao Thắng, Phường 2, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh
Email: tuvannapha@gmail.com